首頁>>技術前沿>>網站/軟件行業動態人才管理實現了業務目標與人才梯隊間的有效鏈接，是軟件公司實現人才戰略的必要手段，越來越多的軟件公司嘗試將人才管理應用于管理實踐。影響軟件公司轉型期人才管理的三大核心要素有：核心管理者的持續推動、普遍認同的人才觀以及頗具影響力的內部運營團隊。
高層管理者推動是軟件公司打贏人才戰役的“糧草”“兵馬未動，糧草先行”。我們將管理者的關注與推動比作戰爭的糧草，因為它是軟件公司最終能否實現人才能力轉型升級的先決條件。許多軟件公司在戰略轉型落地時，高層管理者對未來的轉型方向已經相對明確，尤其是業務發展和布局，但往往對可使用的人才卻一籌莫展，領導者切身感受到了人才缺乏給業務帶來的痛。事實上，“一籌莫展”正是軟件公司打響人才保衛戰的起點。
近3年來，軟件公司內優秀的領導者多被塑造為無所不能的“救世主”，個人包攬了從前臺到后臺所有的工作，常在無數個危機關頭幫助公司起死回生。但面對市場及公司日益龐大，知識型工作者在軟件公司中的比重逐步加大，傳統的人才標準也受到了挑戰?；谖磥韺虻娜瞬庞^，強調將自己置身于更大、更多變的背景下，不斷創新，整合資源，展開合作。
好的人才標準不僅能切實反映戰略發展的需求，更要得到管理者的普遍認可。對管理者而言，標準的變化意味著對現狀的改變，必然會給工作帶來較長時間的適應期。由于人才標準要求的專業度較高，傳統人才標準的構建過程多以外部或內部顧問為主體，由其進行專業的信息搜集、提煉、研討，直至最終形成。領導者應該改變傳統的人才標準構建模式，給目標軟件開發人員更多的話語權，多傾聽軟件開發人員的聲音。
好的人才管理不僅是內容的運營，更是關系的運營。相比于外部顧問，內部團隊對組織內的人才現狀更加了解，由其擔任項目的指揮官去協調內外部資源，往往會收到很好的效果。軟件公司在人才管理項目中，內部團隊需要處理以下三方面的關系。
內、外部顧問共同組成了一個工作團隊，外部顧問長于邏輯性和專業性，內部顧問長于實操性和落地性。好的指揮官善于整合各方的優勢，讓內部顧問為外部顧問輸入更多的信息，提升產出的落地性，同時讓外部顧問為內部顧問提供更多的知識轉移。
軟件公司管理者的關注是打贏人才戰役的必備條件。指揮官要做的是持續激發高層管理者的關注度，并幫助其樹立對人才觀的正確認知。作為非專業人士，高層管理者對人才的認知難免偏頗，指揮官作為人才管理專家，一定要及時對高層管理者的觀點進行建設性質疑進而修正。
在轉型中，受輻射最大的莫過于軟件開發人員，已形成的慣性工作模式被打破，軟件開發人員不得不走出舒適區，所以會產生抵觸心理。如何讓廣大軟件開發人員群體了解并接受轉型，這對軟件公司高層管理者可謂是不小的挑戰。
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